Принятие решений — часть повседневной работы менеджера. Более того, компетентность в этой области отличает эффективных директоров от неэффективных коллег.
Административные решения — это варианты, которые менеджеры должны принимать, чтобы выполнять обязанности, возложенные на них должностью. Цель административного решения — обеспечить переход к целям, поставленным перед организацией.
Административные решения обычно делятся на три основные категории
Стратегические решения. В большей степени относятся к внешним вопросам. К ним относятся развитие организации, выбор продукции для производства, выбор рынка для ее реализации, размещение и т. д.
Административные решения.Включают в себя вопросы, связанные с необходимостью организации работы и эффективного распределения ресурсов бизнеса.
Деловые решения.. Они связаны с максимизацией рентабельности текущей работы. Наиболее важные решения включают ценообразование, маркетинговые стратегии и производственные вопросы.
У организации есть цели, задачи, своя внутренняя культура, ресурсы, технологии и отношения. Лицам, принимающим решения, часто приходится находить баланс, пытаясь примирить противоречивые условия.
В то же время очевидно, что каждое из этих решений может быть как простым, так и очень сложным. Все зависит от конкретных условий.
Это подводит нас к вопросу о том, каковы особенности наиболее сложных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, проблем, которые часто требуют помощи экспертов. Давайте назовем эту категорию проблем.
Мы провели небольшое исследование, в котором попросили руководителей малого бизнеса охарактеризовать проблемы, которые они относят к сложным, и целесообразность приглашения внешних консультантов.
В результате мы получили следующее представление о характеристиках макроберии в организме
Неадекватные цели и задачи.Это ситуация, когда ключевые люди в организации имеют неоднозначные или противоречивые цели и задачи. Это следствие того, что в процессе развития компании не уделяется достаточного внимания регулярному пересмотру целей и прояснению неопределенностей. В результате ключевые лица имеют разное видение дальнейшего развития компании.
Неадекватное понимание проблемной ситуации.. Как правило, отсутствует модель проблемы, как на концептуальном, так и на практическом уровне. Неясно, что известно и что неизвестно о проблеме, поскольку у разных участников есть части общей проблемы. Это мешает эффективному обсуждению проблемы в компании. В этом случае действия, которые приведут к эффективным результатам, требуют как полного понимания общей картины происходящего, так и умения эффективно общаться друг с другом.
Путаница в контексте решений.. Процесс логического анализа проблемы (рациональный анализ) приводит к потере общей картины и субъективной неудовлетворенности возможными решениями.
Высокий риск провала решения.Как правило, это решение стратегического уровня, часто со значительными финансовыми, человеческими, материальными и временными затратами.
Направление проблем в будущее.. Принятие решений, оказывающих как краткосрочное, так и долгосрочное воздействие на бизнес, сопряжено с определенными трудностями. Сложность прогнозирования долгосрочного влияния сегодняшних решений на будущее положение компании — общая черта макропроблем.
Проблемы количественной оценки.. В большинстве случаев для прояснения ситуации можно представить лишь ограниченный набор количественных переменных. Остальные цифры основаны на неполной или недостаточной информации.
Проблемы интерпретации данных.. Данные, полученные в ходе опросов и/или аналитической работы, не являются благоприятными и интерпретируются каждым сотрудником по-своему. Люди — это не машины или процессоры, которым совершенно безразличны результаты. Интерпретация данных обычно сильно зависит от потребностей самих сотрудников подразделения.
Таким образом, макропроблемы можно определить как ситуации, в которых для принятия решения необходимо участие многих заинтересованных сторон с разными мнениями, где мало объективной информации и где высока стоимость принятия решения.
Наши исследования показывают, что наибольшие сложности возникают не при принятии индивидуальных решений, а при принятии решений с участием многих людей, часто обладающих различной информацией и различными субъективными представлениями о том, что правильно, а что нет.
Процесс принятия решений в таких ситуациях, естественно, включает множество встреч, как небольших (только с ключевыми руководителями), так и долгосрочных (с другими заинтересованными сторонами). Сложность организации таких встреч затрудняет принятие эффективных решений.
Одним из вариантов помощи руководителям является схема проведения строго структурированных совещаний с элементами правил поведения. Такие встречи требуют подготовки как со стороны консультантов, так и со стороны руководства. Сами встречи занимают от четырех до восьми часов, и их рекомендуется проводить в выходные дни.
Совещание проходит в несколько этапов.
Руководитель организации и консультант формулируют цели встречи. Они должны быть максимально конкретными. Например, при выборе стратегии организационного развития выбирается только одна из возможных стратегий для конкретной ситуации.
За две недели до встречи ключевые люди в организации, которые отвечают за различные сферы деятельности и чьи мнения будут учитываться при принятии решений, обязуются подготовить презентацию своих позиций и перспектив по предложенным вариантам развития. Схема SWOT-анализа: сильные и слабые стороны бизнеса, возможности и угрозы со стороны рынка. Одно условие должно быть выполнено. Презентация должна быть подкреплена фактами, кратко изложенными на небольшой карточке.
Сама встреча проводится в соответствии с набором правил поведения, заранее установленных консультантом. Все правила делятся на три категории. Первая категория касается логически важных терминов и обеспечивает точное следование сценарию встречи. Вторая категория касается создания атмосферы, в которой поощряются различные точки зрения. Третья категория правил помогает достичь консенсуса при возникновении разногласий.
Сценарии встреч объявляются заранее и состоят из шести шагов
Шаг 1. Рассмотрите тему с точки зрения конкретной услуги, сектора или направления. На этом этапе вы можете высказать свою точку зрения по данному вопросу и дополнить ее рядом подтверждающих аргументов. Продолжительность каждой презентации не должна превышать 10-15 минут.
Шаг 2. Чужой взгляд: выражение мнений, опасений, трудностей и возможностей, связанных с соседними подразделениями. На этом этапе создается как можно больше информации, в которой могут быть зафиксированы как будущие проблемы, так и ловушки и потенциал для роста.
Шаг 3. Проблемы: любые аргументы, факты и информация преобразуются в вопросы. На усвоение новых аспектов дается около 15 минут.
Шаг 4. Иерархия: единое ранжирование вопросов по коэффициенту тяжести. Результатом этого шага является структура наиболее важной информации для принятия решения.
Шаг 5. Создание карты решений. Участники встречи делятся на 3-4 группы, каждая из которых занимается 2-3 вопросами Карты решений. Тип карты решений зависит от конкретных условий и подготовки группы. Это может быть сетевой график, описание бизнес-процессов или график работ.
Шаг 6: Координация. Этот шаг предполагает объединение карт решений, разработанных группой, адаптацию рекомендаций к возможностям бизнеса и определение графика работ. Прохождение этого этапа позволяет достичь стадии бизнес-планирования.
Семь правил эффективных совещаний
Это не правило, а скорее моя философия. Я не очень часто участвую в совещаниях. Обычно я указываю на важные вещи и вопросы, которые относятся к моей сфере компетенции. А мой «оркестр» состоит из отличных «музыкантов», которые просто должны хорошо и правильно координировать свои действия друг с другом. Такой стиль показывает всем, что совещания — это не требовательная и тщательная рутина, а творческий процесс, в котором каждый может высказаться и быть услышанным. На данный момент я считаю, что лидер отличается от менеджера своим стремлением развивать и вдохновлять подчиненных. Я не обязан был заниматься самоискуплением на встрече, но это был вызов — использовать потенциал своих подчиненных.
Главная цель продуктивных встреч — заставить людей говорить, дать им понять, что их услышали, что их идеи были рассмотрены и могут быть реализованы в дальнейшем. Это делает их более вовлеченными в деятельность компании. И, конечно, важно не давить на людей, чтобы сделать все, что в ваших силах. Менеджер в этом случае должен добиться активного участия всех членов команды. Много ответов, идей, мыслей, простых идей и т. д. Поэтому я с самого начала создал неформальную атмосферу. Мы устраивали чаепития во время встреч, а работники приносили сладости и выпечку. Другими словами, процесс шел так, как будто все находились в дружеской компании. Позитивный климат придал команде чувство коллективизма. Идеи и предложения собирались, анализировались и применялись.
Существует негласное правило: «Я хвалю публично, я критикую приватно». Я с большим успехом использовал его на совещаниях. На каждой встрече, которую я проводил, кто-то выходил вдохновленным и довольным похвалой. Вообще, правильно подготовленное и организованное совещание — один из лучших способов повысить нематериальную мотивацию сотрудников. Кроме того, у них появляется возможность внести свой вклад в работу команды, получить признание начальства и увидеть результаты своих моральных вложений.
Поскольку мои встречи проходили в достаточно расслабленной и конфиденциальной атмосфере, помня о своих обязанностях руководителя, я использовала свои способности и опыт коуча, чтобы постараться убедиться, что во всей моей работе не было конфликтов и даже малейших «копаний сердитой души». Ни один подчиненный не остался нетронутым. Поэтому никто не обижался ни на совещания, ни вообще на коллег, ни на то, что они d или не d. Это была конфликтная ситуация и небрежный зы, расстраивающий как самого конфликта, так и группу в целом. Все напряженные ситуации были обсуждены и разрешены на текущей встрече с четкими последствиями и целями. Ни в коем случае нельзя откладывать на потом подобные чувства, которые впоследствии могут быть вызваны совершенно оскорбительным для всей команды и бизнеса образом. В конце каждой встречи, после распределения ролей и обязанностей, подводились итоги, а затем указывались конкретные шаги, которые необходимо предпринять в дальнейшем.
Совещания должны заканчиваться позитивным настроем, четкими целями и способами разрешения конфликтов. Следует избегать расплывчатых решений и неразрешенных конфликтов. Независимо от хода встречи, она всегда должна заканчиваться улыбкой на лице каждого, даже если он устал от разрешения конфликтов. Что именно принесет эта улыбка, зависит от вас. Это может быть забавная история, шутка о родственниках или анекдот. Иногда у меня получались забавные видеоролики в стиле ratio phor, которые заставляли всех улыбаться.
Совещания не являются совещаниями ради совещаний
Не проводите еженедельные совещания строго по понедельникам только потому, что таково правило. Проводите собрания, когда это необходимо, и предупреждайте сотрудников заранее. Если я выбрал неформальный стиль проведения совещаний, он должен быть таким от начала и до конца. А если, например, работники в данный момент полностью загружены работой и не могут отлучиться, то выдворять всех из офисов — неразумный и непоследовательный подход. Мои работники ходили на встречи с большим удовольствием и редко прерывали запланированное совещание, поскольку воспринимали его как веселую и продуктивную встречу, а не как скучную рутину.
Все взрослые в глубине души дети. У них не так много возможностей показать это. Включайте игры в свои совещания. Ключевое слово — «момент». Он должен быть естественным и непосредственным. Он не был объявлен официально, но был объявлен случайно. Например, The Lat e-One угощает чаем, рассказывает анекдоты и делает пожертвование в пользу Piggy Bank на их новогоднее мероприятие. Самый недовольный (критерии «недовольства» должны быть объявлены заранее). Другой вариант: тише всего думают и организуют, где провести этот большой день. В моем кабинете за столом, где проходила конференция, стояла большая копилка «японский кот», в которую регулярно падали монеты, а также разное количество монет. Это означало, что в большой новогодний день ничего нельзя было сделать. (За ее организацию всегда кто-то отвечал).
Важно признать, что мы живем в эпоху, когда искушенные и умные менеджеры используют различные методы психологии и коучинга, чтобы сделать свой бизнес более конкурентоспособным и успешным, разбавляя их личной мудростью. И даже проведение совещаний теперь следует рассматривать как искусство, творческий и нескучный процесс, полезный как для компании, так и для сотрудников, а не как акт публичного разжигания самолюбования или чувство вины и скучной обязанности.
Продуктивные совещания: как проводить совещания с пользой для всех
Однако сотрудники часто расстраиваются из-за бесконечных совещаний, которые не приносят ощутимых результатов. В этой статье мы рассмотрим основные шаги и стратегии, позволяющие сделать совещания более эффективными и результативными. При правильной организации и активном участии совещания можно превратить из пустой траты времени в источник новых идей и решений.